Estudios demuestran que nunca en la historia hubo cifras tan altas de fuerza laboral buscando cambiar de trabajo debido a la “fatiga pandémica” y otros problemas. ¿Qué hacer al respecto?
Día tras día, la agenda de muchos profesionales que hoy trabajan desde sus casas, se ha convertido en un Zoom ininterrumpido y jornadas extensas permanentes. La promesa de mayor calidad de vida que debería traer el teletrabajo (no estar estancados en tráfico, poder almorzar con la familia, mayor tiempo libre, etc.), en muchos casos se ha malformado hacia una cultura de trabajo malsana, con poco tiempo libre e interacción social. Esto, sumado a las angustias propias de la pandemia: el miedo a morir, a perder seres queridos, a la reducción de empleos, y a la necesidad de adaptarse y apropiarse de las nuevas tecnologías y ambientes digitales.
Los fenómenos de “fatiga pandémica” y “burnout”, están empezando a ser un grave problema para personas y organizaciones, donde los niveles de motivación y productividad empiezan a caer en picada. Estudios globales evidencian que un porcentaje más alto que nunca en la historia reciente de la fuerza laboral está buscando movilidad hacia otro trabajo.
La mala gestión del trabajo remoto no deja espacios para el ejercicio, vital para el bienestar físico y mental. Ni momentos para pensar, ser creativos. Tampoco tiempo de sueño adecuado. Complicado aún más por la pérdida de las interacciones sociales cotidianas que conlleva la cuarentena, y que son fundamentales para la salud emocional.
Esto solo se corrige con el aseguramiento de culturas organizacionales adecuadas, centradas alrededor del buen balance de vida y manejo del tiempo. En entornos motivadores y con sentidos de propósito, en los que los colaboradores se sientan empoderados y con confianza tanto de asumir los nuevos retos como de comunicar sus problemas emocionales y vivenciales.
Es entendible que el tsunami del Covid-19 haya desajustado la calidad de vida, en una respuesta de choque para adaptarse a los cambios y sobrevivir, tanto en sentido personal y empresarial. Pero ya se debería estar navegando la cresta de esta ola, y de las realidades y cambios permanentes que trajo, y no continuar siendo ahogados por ella.
En grave riesgo caen las organizaciones que no estén considerando fundamental, adaptar estas nuevas formas de trabajo a esquemas que velen por la conciliación entre la productividad y el bienestar de sus empleados. Está ampliamente demostrado que trabajadores más felices, motivados y satisfechos con su rol, son significativamente más productivos, y por tanto muchas organizaciones ya tenían estrategias establecidas para asegurar la adecuada desconexión laboral y alta motivación. Pero la coyuntura pandémica ha generado grietas en algunos de estos sistemas de soporte.
Y esto, aún peor en estructuras tradicionales, altamente jerárquicas y fundamentadas en el control de tiempo, asistencia y actividades, que aún son muy comunes en el tejido empresarial de nuestra región. De un momento a otro se vieron ciegas frente a las actividades de sus colaboradores. Entrando en pánico, entraron a ejercer inmensa presión, y buscar como “vigilar” para asegurar que sus colaboradores “si estén trabajando, y no perdiendo el tiempo en la casa financiados por la empresa”, como literalmente me compartió como su gran preocupación el gerente de una organización. A su vez, los mismos colaboradores, embebidos en esas culturas organizacionales tóxicas y al no sentirse visibles frente a sus jefes, han sentido la necesidad de sobre compensar, así no haya habido una requisición tácita de su empresa para hacerlo, trabajando esas jornadas ininterrumpidas de 12-15 horas, buscando visibilizarse y demostrar que están ejerciendo a cabalidad sus responsabilidades. Pero se están quemando en el proceso, llegando a un punto sin retorno, en que el desespero, la desmotivación y la desgana ya no tienen arreglo. En el que las consecuencias físicas y mentales pueden ser incluso mortales, como evidencia el fenómeno que se conoce en Japón como Karoshi: morir por exceso de trabajo.
Inmensa responsabilidad cae en los líderes de gestión humana, en asegurar que sus organizaciones velen por evitar, o corregir, estas situaciones tóxicas, y brindar el apoyo y guía requerido para soportar entornos efectivos de trabajo remoto. El adaptar los esquemas de medición del desempeño de forma adecuada a este. El asegurar las políticas y los espacios adecuados de desconexión y bienestar. En ser salvaguardas de la cultura y consejeros del equipo directivo, para mantener la motivación y la productividad de sus colaboradores, en los nuevos esquemas de trabajo híbridos, que llegaron para quedarse.
Ya no hay excusa coyuntural para no asegurar los cambios requeridos. Organizaciones que no lo hagan, evidenciarán la erosión de sus resultados, la deserción de sus talentos, y posiblemente, su desaparición. Serán las empresas ágiles, flexibles, altamente motivadas y sofisticadas, las que reconstruirán el nuevo mundo empresarial e impulsarán la economía. Algo positivo que nos dejará la pandemia, será la expansión de organizaciones con propósito, soportadas por el individuo empoderado, en la gestión basada en la confianza, en el liderazgo inspirador.
El área de Gestión Humana juega ahora un rol estratégico. Habilita al mayor activo de una organización, su talento humano, a estar en la posición y capacidad de responder a las necesidades de los nuevos tiempos.
Por: Mario Plata